目击歌斐的新变革——资产管理公司需要的是大树而不是盆栽鲜花

“过去歌斐给外部的整体印象，是比较稳健温和的，但现在歌斐在变革和重新生长，内外都新增了较真的锐气”。一个可供佐证的实例是今年年初歌斐全员画歌斐的一张图。当时，大家按照常规操作以为是年会的一个象征环节，大致罗列了自己所在板块或部门的情况提交了上去，准备拼合就可以大功告成。没想到这次却遭到歌斐董事长殷哲穷追不舍地提问，甚至当场挑战到很多部门老大都无力回答。那次会议从晚上7点开到了深夜12点。落到最后，殷哲表示这些洞察还是没有挖掘出真正的根因，要组织会议继续讨论直至拿到真结果。

这是近两年歌斐组织变革中的一个缩影。打破自己是很难的，由内而外的变革，往往来自于第一个对惯性say no的人，某一个function觉察到问题没有沉默而是勇于对惯性、对其他部门提出质疑和持续的质疑，甚至是几次甚至十几次会议上的探讨甚至拍桌子，数不清的一对一谈话以及难以统计的沟通，由此他们相互牵引达成进化，也一起度过上海的很多个夜晚和黎明。

歌斐是诺亚财富旗下的专业资产管理平台，成立于2010年，取名源自歌斐木（制造诺亚方舟的圣木），寓意“为投资人防范金融风险、资产保值增值的方舟圣木”。截止2021年三季度，歌斐资产管理规模维持在1560亿人民币左右。

变革源于诺亚，同时歌斐要形成自己的一张图

歌斐的变革，是源于集团诺亚财富进行的变革。背后映射的则是当下财富管理机构正在集体完成的一种转型。

资管新规之下，非标类固收的时代结束了，投资人已经普遍接受风险和收益是相匹配的逻辑，同时投资群体也有了代际更迭：一批更年轻、更据网感的互联网原住民开始成长为高净值客户群体，他们对于投资的产品有着个性化的需求，匹配不同的客户需求(KYC)，资管公司提供不同的产品（KYP），这也是诺亚财富以客户为中心的变革的重要内容。

歌斐资产的变革既是衔接诺亚财富变革的一环，也是自身需求所需。从长远看，这是打造一个长青组织的必然之路。事实上，即便放眼当下，当整个公司规模达到两三百人，组织的运转和代谢效率的提升也一样会变得前所未有的重要。

年初那场会议最终在加开一次部门核心团队讨论后，最终出炉了歌斐的一张图。在这张图中，歌斐未来的新定位是“构建高净值客户的财富底仓”，围绕这个新定位，一张图拆解成两场战役和两个土壤建设。两场战役是二级市场的目标策略产品，和一级市场的S基金；两个土壤是打造投研能力和数智化能力。而这一切的基础都是组织能力的协同和提升，一切都离不开人。

IPD和BLM成为歌斐深刻学习华为的两个工具

作为独立财富管理机构头部的诺亚财富，和私募市场化母基金标杆的歌斐，在变革中，选择的学习标杆是华为。出乎意料又在情理之中，尽管华为做的是通讯，是重资产，是实物研发；而歌斐做的是金融，是轻资产，是无形产品。但因为华为同样吸取了很多西方现代企业的科学管理方法，并把它们用到了中国本土的场景中，所以走过两年后，谭文虹发现，在组织管理方面做的很重的华为，它的很多流程管理等方面的逻辑内核和方法论，同样是适用诺亚和歌斐的。

比如现在歌斐人人都在学习的IPD就是从客户的需求出发，通过IPD的流程打造产品，以歌斐今年目标策略产品为例，从MOM到目标策略3.0的进化，用了1年半的时间，100多人参加项目组，集战略、品控、投资、研究、风控、产品、合规、品牌、营销、存续、科技等多个部门代表一起研讨，这以前不可想象的。IPD不仅仅是将产品开发流程科学的组织起来，更重要的是把每一个环节上的人的价值和交付物明确下来，以及每个人对其他关节的关注度激发了起来。

在谭文虹看来，今年二级市场很难做，波动性异常大，但到目前为止歌斐基金的收益波动性相对较低，这和组织改革带来的深度讨论、深度互锁的工作习惯密不可分。BLM（商业领先模型）则是从业务洞察的视角，通过八个动作实现业务管理的闭环，使得每个人除了自己的岗位，也同时指向组织的成功。

谭文虹在组织变革开展方面，主要针对人才战略、组织运转、绩效管理、企业文化四个方面。

人才战略意味着战略业务定清楚后，要去找与这个定位相匹配的人才。过去歌斐招人主要是各个投资或者中后台部门决定，而现在所有的招聘都要从业务战略导出。这意味着要重新勾画歌斐的人才画像和人才地图。同样的，也不是所有的业务干部都能去面试，而是要经过外部培训，辅以统一的正面或负面的关注问题清单，这样才能提升大家看人标准的统一性。其次是如何帮助新人融入公司，歌斐也效仿华为建立了导师制，尤其是对于新高管，更需要这样一种角色来给新人“搭梯子” 融入文化。

企业文化的增进主要体现在拆掉部门墙，加强部门间的沟通上。在她看来:“部门墙存在是大部分职场的惯例，但在歌斐已经开始松动了”。这个松动的过程来自很多道工序的努力。首先是组织架构的审视。如果想增加业务的协同性，首先需要消除一些噪音；如果是竞争性部门，那就要考虑合并；其次是鼓励一定职级的干部可在前台和中后台之间轮岗。通过全体员工会议次数的增加、交流会的频繁联动而被强化，从而让彼此知道对方都在忙什么，而不是陷入割裂中。在此过程中有几个非常有趣的动作，比如在新的职场内，既有高大上的投资文化的标语，又有团队共创的土话的文化标语，生动的把现在歌斐正在发生的文化表达了出来。

从校招开始，歌斐打造自己的蓝血军

对于资管公司而言，一致的投资策略和投资文化非常重要，在时间维度上投资理念相对稳定不漂移；在空间纬度上，最优秀的资管公司每个部门的人也都是秉承同一种投资理念，甚至是同一种语言，确保组织减少内耗，同时每个部门的人在自己的专业上提供“1000米深”的独立思考。

过往歌斐都是在全市场看成熟的有经验的人员，今年歌斐史上第一次大规模启动校招，在下半年校招团队已经覆盖清华、北大、复旦、交大，人大、同济，上财等知名院校，已经吸引了不少优秀高潜学生入职。校招策略的确立和开展，也侧面体现公司发展到成熟阶段，没有那么“急躁”的短期用人需求，能耐的下性子去细心培养自己的人才，这也是符合诺亚变革阶段的方向的用人观。

诺亚控股董事局主席汪静波最近在员工年会上也提出，变革是从DNA层面上开始的变化，目的是诺亚人如何从“鲜切花，到盆花，到多年生地栽植物，到一棵百年大树”，“娇嫩美丽、按时令开放的鲜切花，变成“深植在土壤里的参天大树”就需要改变土壤结构，增加土地肥。大树的生长，大树的树干，不是一两个季度，就可以看出来的，但是我们相信，有好的种子，优良的土壤，适当的阳光和肥料，成果将逐步在光阴的作用下逐步显现出来。

另一端，歌斐对于能迅速带来土壤肥力的领军人物的招募也是下了狠功夫，今年投研团队已经组建完成，近40位来自北清复交的优秀学生，以及有着27年证券投研经验，在多家知名券商工作过的张净作为研究中心负责人的加盟，极大的增加了投研的能力。

整个组织变革进展到半年多的时候，谭文虹感觉变化还是微微的，但七八个月后，随着一些新产品通过IPD流程的上线，以及数据化、在线化后效率的变高，脱离惯性的那种痛苦好像开始得到正向反馈。组织文化的不断加强又会把新人同化。

在谭文虹看来，这一场组织变革并没有让她对人性更乐观或者更悲观，反而是更客观。她更多看到了一个组织成熟起来的艰难，以及一旦调试到符合人性规律后，又会自然流出那种让人欣慰的反馈。但无论如何，一个组织的成熟和一个人的成熟一样，尽管很不容易，也会来回反复，但永远值得尝试，并最终会越来越好！